Wat is de overeenkomst tussen een puber en ‘control’ (de beheersing) van een organisatie?

Je krijgt meer grip op de puber en op de organisatie door meer te vertrouwen. Bizar maar waar!

Vertrouw me nou een keer

Een super lieve puber in de brugklas van een bijzonder fijn lyceum. Ze doet het prima maar o, o, o wat kan het soms uit te hand lopen. Dat je elkaar even niet begrijpt met als gevolg de raarste kreten door het huis vliegen.

Stel: het is ochtend, het ontbijt is achter de rug en je staat op het punt te vertrekken naar kantoor. Al ruim een half uur hangt de lieve puber voor de zoveelste keer mega lamlendig onderuitgezakt op de bank suf op haar mobiel.

Ik: ‘Doe een keer wat nuttigs, je hoeft pas over een uur naar school: maak alvast wat huiswerk of zo’.

Zij: ‘Joh, alsof jij lekker nuttig bezig bent. Vertrouw me nou een keer. Enne, huiswerk is al af: ik loop zelfs voor op alles en mijn resultaten zijn oké. Zoals je weet’.

Pats, die zit. De sfeer is allesbehalve leuk en het liefst wil je er weer op reageren. Dit schiet niet op, dacht ik. Op weg naar het werk probeer ik een andere manier te verzinnen hoe beter met puber gedrag om te gaan. Want dit kost ons beiden te veel energie.

Chaos verbeteren

Aangekomen op het werk ben ik al snel afgeleid van onze puber en stort mij op het fenomeen tijdschrijven. Het is einde jaar en om een positief resultaat te halen is het de bedoeling dat alle uren geschreven zijn in een systeem. Zodat hierdoor automatisch gefactureerd wordt naar de klanten. Met een beetje geluk is er bij de jaarafsluiting een mooi resultaat te presenteren. Maar, als dan blijkt vanuit de stuurinformatie dat het tijdschrijven zwaar achterblijft….. Tja, dat betekent bijsturen. Gelukkig dat control daar een rol in kan spelen. Gevolg: ik bespreek dit in het wekelijkse MT en spreek de voorgestelde route af. Dit betekent: wekelijks rapporteert de controller ‘via de lijn’, de cijfers op naamniveau. Zo kunnen de managers die medewerkers aanspreken die achterblijven. Maar ook degenen die het goed doen complimenteren.

Zo gezegd, zo gedaan. Ik verstuurde de eerste mails en de managers doen wat hen gevraagd worden. Resultaat: briesende medewerkers hoe ik dit durfde te beweren. Ze liepen helemaal niet achter. De cijfers die ik verspreidde klopten niet. Frustratie op en top. Toen bleek dat de management informatie inderdaad niet klopte, bekroop mij het gevoel van niet in control zijn. En daar houdt een controller helemaal niet van!

Direct maakte ik een analyse van de andere gegevens uit het management informatie dashboard. Ook daar plaatste ik vraagtekens bij. Kortom, niet in control en gefrustreerde medewerkers. En net die medewerkers die de bron zijn voor de inkomsten van het bedrijf. Wat ging hier fout? Hoe kon ik dit verbeteren?

Loslaten & vertrouwen

Samen met onze salesmanager voerde ik een gesprek met een kandidaat voor de functie van controller. In het CV stond: ‘mijn energielek ontstaat als ik niet in control ben’.

Toen stelde de salesmanager de volgende vraag: ‘Waarom zie je het ‘niet in control zijn’ als energielek?’. Nee, wat een vraag? Wat is dit nou? Schoot door mijn hoofd. Waarschijnlijk dacht de kandidaat dat ook want er volgde een bijzonder warrig antwoord. Na het gesprek sprak ik de salesmanager.

Ik: ‘Meende je die vraag serieus?’ Hij: ‘Jazeker, ik zie niet in control zijn juist als fantastisch’. Ik: ‘ Het is toch niet fijn om geen grip te hebben op de situatie. Je moet toch willen en kunnen sturen? Hij: ‘Mijn ervaring is dat hoe meer ik los laat, hoe meer grip ik krijg op de situatie. Kijk naar het tijdschrijven: mijn mensen doen het zo slecht nog niet. De achterstand zit in de andere afdeling. Dat komt doordat ik hen vertrouwen geef’.

WAUW! Yes, ineens wist ik de oplossing voor het beter grip krijgen op de organisatie. En ook op mijn lieve puber.

7 kenmerken die horen bij meer grip krijgt door meer vertrouwen

Via via ontdekte ik dat er al organisaties zijn die het al doen: door het geven van vrijheid krijgen zij meer grip. Dit wordt ook wel #Beyond budgeting genoemd. Een vorm van sturen waar je budgetten weg laat, meer vertrouwt op de organisatie en toch grip houdt. De belangrijkste kenmerken hiervan zijn:

  1. Deze manier van sturen gaat ervan uit dat de omgeving steeds verandert en daar passen de meer traditionele vormen van budgetteren niet meer in. Je stuurt niet meer op budgetten maar op een samenspel van kritische succesfactoren, dynamische normen en empowerment.
  2. Het maakt gebruik van bestaande managementtechnieken waar de organisatie al ervaring mee heeft opgedaan.
  3. Het biedt een geïntegreerd concept waarbij niet alleen naar de proceskant wordt gekeken maar ook naar de structuur- en gedragskanten.
  4. Het sluit aan bij de besturingsfilosofie ‘#Rijnlands Model’ of het #Rijnlands organiseren.
  5. Uitgangspunten of principes zijn o.a. vertrouwen (‘high trust, low tolerance’), zelfsturende teams, handelingsvrijheid, resultaatverantwoordelijk, coachend leiderschap, relatieve normen, continue strategie ontwikkeling, vooruitkijkende systemen, vraag gestuurde toewijzing van middelen (in plaats van op basis van budget), snelle informatievoorziening en competitie gerelateerde teambeloning.
  6. Basis is vertrouwen in combinatie met #risicomanagement: de controle die er nog wel is, richt zich op de belangrijkste #risico’s.
  7. Deze manier van sturen stimuleert de volgende vormen van gedrag:
  • Beloningen: samenwerken om het organisatiebelang te dienen
  • Rapportage: feedback geven en leren
  • Middelen: middelen op juiste tijd en plaats inzetten
  • Prognoses: accurate voortschrijdende prognoses doen
  • Strategieën: innovatieve, adaptieve strategieën hanteren
  • Normen: zich inzetten voor uitdagende normen.

De controller is het grootste obstakel? #Beyond budgeting & #Rijnlands organiseren: here we come

Helemaal na mijn bezoek aan het Rijnlands Festival weet ik het zeker. Dit is wat mij te doen staat. Dit gaan we gewoon doen. Dit gaat ons helpen. Tijdens dit festival bleek dat de controller het grootste obstakel is om beyond budgetins uit te voeren. Nou, mooi niet dus! Zowel richting mijn puber als binnen de organisatie. Vanuit mijn finance of control rol. Zowel qua management informatie als #Rijnlands organiseren op staf en in het primaire proces. Natuurlijk is dit makkelijker gezegd dan gedaan maar als je het niet probeert, weet je nooit of het werkt. Andere bedrijven geven aan dat de techniek maar een beperkte invloed heeft op het slagen van deze werkwijze. Van cruciaal belang is namelijk de cultuur en het gedrag van de medewerkers. Ik denk zomaar dat de medewerkers de allergrootste ambassadeur gaan worden voor het slagen van deze werkwijze!

En mijn puber? Na het lezen van het boek ‘Waarom tieners zo irritant kunnen zijn | En hoe je daar als ouder mee kunt leren leven’ werd er toch nog iets pijnlijk duidelijk. Het hoofdstuk waar ik echte handvatten of tips verwacht daar stond ‘Bekijk het eens van de andere kant. Wie is er eigenlijk het meeste irritant? Een tiener die zijn eigen grenzen verlegt, zichtzelf leert kennen, nieuwe mensen leert kennen en daarmee de bloemetjes buiten zet? Of de volwassene die het kind geen ruimte gunt om volwassene te worden, zich bemoeit met persoonlijke kwesties en vriendschappen, en niet de humor kan inzien van een beetje baldadigheid en plezier?

Gewoon doen, maar hoe?

Goed, ik ga het dus gewoon doen. Meer ruimte en vertrouwen geven. Hoe? Daar gaat mijn volgende blog over. Mijn eerste stap weet ik al wel: overtuigen van MT en RvT. En alvast een globaal stappenplan maken. Wordt vervolgd!